O projecto, a gestão de projectos e o Gestor de Projectos

Luís Manuel Borges Gouveia
Versão 1.4, Maio de 1997

- a natureza do projecto
- o ciclo de vida típico do projecto
- as funções do gestor de projecto
- uma abordagerm sistemática
- qualidades pessoais do gestor de projectos

Antes de iniciar o estudo da gestão de projectos é necessário proceder ao estudo do que é um projecto e por que razão é a gestão de projectos uma actividade diferente das actividades rotineiras de gestão.

Ter um projecto sob a nossa responsabilidade pode parecer um pouco assustador. Na maioria das vezes o seu relatório não passa de página escrita na agenda, outras vezes é o resultado de uma reunião de gabinete. Está nas suas mãos transformar estes elementos em algo concreto, algo de imediatamente identificável e objectivo, algo que está sobre o seu controlo.

A natureza do projecto

A característica mais óbvia de um projecto é que este possui uma dada finalidade, finalidade esta que normalmente se pode identificar pelo próprio nome do projecto: projecto do túnel da avenida X, projecto Airbus, projecto da nova ponte Y. É isto que distingue os projectos das actividades de rotina de determinada empresa, como seja assegurar os ordenados, a publicação de um jornal diário ou a produção de mais de dez mil latas de feijão cozido.

Mesmo ainda sem realizar a análise das intenções e objectivos de um projecto é possível referir um projecto como um instrumento de mudança.

Quando é levado a cabo com sucesso, o projecto tem impacto na vida das pessoas porque vai alterar os padrões de trabalho ou porque vai modificar o meio em que se move. A gestão da mudança é muitissimo diferente (e, por vezes, muito mais dificil) da gestão do status quo e é por esta razão que os projectos são planeados para provocar a mudança de uma forma controlada.

Os projectos podem variar enormemente tanto em assunto como na sua dimensão. Um projecto pode ter objectivos tão diferentes como levar um foguetão até à lua ou decidir qual a máquina de café a comprar para o escritório. Existem projectos em todos os tipos de actividade, seja nos media, na construção civil, no mundo da alta finança, no marketing, na pesquisa industrial ou mesmo na governação.

E não existem dois projectos iguais. O projecto para o chá de caridade deste ano pode parecer tremendamente igual ao do ano passado, mas os seus objectivos não serão os mesmos, as circunstâncias já serão outras e vai envolver outro grupo de pessoas.

Nem todas estas características têm de ser óbvias na altura em que se dá início ao projecto. Podemos saber qual é o objectivo específico, mas vamos descobrir que há planos escondidos. Mesmo que nos dêem um orçamento e um prazo, ainda não se possui uma ideia muito concreta do custo real do projecto nem dos meios nem do tempo de execução. Todos estes pontos terão de ser averiguados logo no início do projecto.

Possivelmente a única coisa de que o Gestor de Projectos pode ter a certeza é que a responsabilidade é sua e que vai ser julgado pelo sucesso ou pelo falhanço do projecto.

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O ciclo de vida típico do projecto

Se queremos aplicar alguma forma de estrutura ao projecto, é melhor pensarmos nele como tendo sempre a mesma estrutura de base. Independentemente do projecto em questão, ele vai ter de passar sempre por determinado número de etapas distintas.

As características destas etapas vão depender naturalmente do tipo de projecto que se tem entre mãos. E o período de tempo que o projecto vai demorar a percorrer essas etapas pode variar entre minutos e anos.

Normalmente, o projecto resulta de um relatório ou estudo de viabilidade do mesmo. (O trabalho desenvolvido para chegar a alguma conclusão sobre a viabilidade do projecto pode ter sido desenvolvido, ele próprio, como um projecto autónomo).

O estudo de viabilidade definirá o problema em questão (por exemplo, "demora demasiado tempo a atravessar a ponte X" ou "não conseguiremos fechar o mês senão seis semanas depois do fim do mês"). O mesmo estudo vai apurar as necessidades reais (por exemplo, "devíamos poder atravessar a ponte X em menos de meia hora"). Este estudo terá avaliado soluções alternativas e poderá indicar o tipo de acção a pôr em curso.

Início
O início é a etapa mais importante de qualquer projecto. Se o projecto não começa bem, poucas hipóteses tem de ser bem sucedido. No início tem que se definir os assuntos em geral, os objectivos, tem que se acordar orçamentos e conseguir a aprovação do projecto. É no início do projecto que se estabelecem as suas próprias bases. A forma como é conduzido o início do projecto vai determinar toda a sua evolução.

Pode ser também a etapa mais intensa para o Gestor de Projectos e é por isso que a formação de um Gestor de Projectos deve ser cuidadosa, em especial, nesta etapa.

Especificação
A especificação é a etapa em que se definem detalhadamente as condições de projecto. É a altura em que o Gestor de Projectos vai estar em contacto próximo com aqueles que vão usufruir directamente dos resultados do projecto.

A equipa de projecto vai analisar detalhadamente as necessidades dos utilizadores que ficarão registadas num documento denominado especificação de condições, que será assinado pelo utilizador. A partir daqui são definidas as etapas restantes do projecto.

É neste ponto que o utilizador diz exactamente o que pretende. No entanto, é importante não esquecer que nesta etapa estamos exclusivamente preocupados com o "quê" e não com o "como". Nesta altura quem nos encomenda o projecto vai dizer que precisa de transportar um contentor de Londres para Paris no prazo de quatro horas; só quando atingirmos a etapa de desenho é que vamos começar a falar de túneis e pontes, camionetas e comboios.

Como o Gestor de Projectos tem uma ideia mais definida daquilo que o projecto envolve, também vai ter uma ideia mais definida do seu peso em termos de custos e de tempo. Como é natural, a atenção máxima é para com o patrocinador do projecto - com informações e planos mais detalhados - para procurar o apoio necessário à continuação do mesmo.

Concepção
É na etapa da concepção que o "quê" é transformado no "como". Gradualmente, o produto final começa a tomar forma. Depois de conseguidos todos os meios necessários, os peritos técnicos - arquitectos, analistas de sistemas, engenheiros, físicos - vão chegar à solução do problema em questão.

Esta etapa é como o esboço da etapa seguinte. E pode surgir sob as mais diversas formas: diagramas, uma maqueta, um protótipo ou um relatório detalhado. Tal como na etapa anterior, o desenho é acordado em conjunto com o utilizador de que resulta o desenvolvimento de planos mais detalhados para a etapa seguinte.

Construção
Finalmente cria-se algo tangível: cavou-se um túnel, erigiu-se o edifício, construiu-se o sistema. A etapa de construção é o período que se esperou com mais impaciência. Existirá sempre a tentação de passar por cima do início do projecto, da especificação e do desenho só para ver algo produzido. Deve-se resistir a esta tentação.

Implementação
É nesta etapa, também referida como instalação, que o produto que foi concebido e construído está quase pronto a passar à acção. Apesar de termos vindo a comprovar que aquilo que estamos a construir corresponde exactamente ao que o utilizador pretende, existe mais um processo de aprovação nesta etapa.

É também nesta etapa que os procedimentos de transição, eventualmente necessários, vão ocorrer. Não esqueça que a gestão de projectos tem a ver com a gestão da mudança. Está muito certo que se desenvolva uma gasolina sem chumbo, mas não nos podemos esquecer que os carros precisam de ser adaptados, que os clientes precisam de ser educados e que os preços precisam de ser estabelecidos.

Operação
Esta etapa é muitas vezes esquecida e nem sequer é pensada como parte integrante do projecto. No entanto, não deve ser omitida. Depois de termos a certeza de que o produto funciona, que o navio não foi ao fundo quando a garrafa de champanhe o baptizou, então o projecto está concluído. Como em todas as etapas anteriores, algo foi produzido: um relatório final onde se encontram detalhadas as despesas do projecto, já revistas.

Ciclo de vida do projecto

Algum tempo depois de o nosso produto estar em utilização - e provavelmente não vai demorar muito tempo - vão surgir novos problemas, novas necessidades, e todo o processo se vai reiniciar.

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As funções do Gestor de Projectos

 Todas as funções referidas para um gestor fazem igualmente parte das atribuições do Gestor de Projectos. A diferença entre ele e os outros gestores é que o Gestor de Projectos desempenha estas funções tendo em vista a mudança e não a preservação da ordem estabelecida.

O planeamento, a organização, a coordenação e o controlo fora de um ambiente de projecto, como, por exemplo, a gestão de um departamento que opera um papel funcional (como no caso das vendas, da produção ou da contabilidade), são frequentemente limitados pelo próprio processo, pelas actividades dos outros departamentos ou pelos conflitos e exigências dentro do próprio departamento.

Embora tudo isto não seja menos válido para a gestão de projectos, há, no entanto, uma alteração das prioridades, tendo agora as funções anteriormente referidas um alvo comum e imediato que é o de atingir os objectivos do projecto e garantir que este siga muito de perto os objectivos da organização.

Uma grande parte do esforço do Gestor de Projectos vai manifestar-se no papel de comunicador.

Conseguir patrocínios e garantir a sua continuação
Ter um patrocinador influente é decisivo para o sucesso do projecto. E é particularmente importante no caso dos projectos de longa duração.

Muito provavelmente o seu projecto vai ter que competir com muitos outros projectos e outras actividades para conseguir alguma atenção dos gestores da empresa. Um gestor sénior influente que o apoie a si e ao seu projecto vai garantir o devido apoio dos outros gestores seniores. Desta forma, quando necessitar que se tomem decisões, que se aprove algo ou que se disponibilizem meios, o seu projecto não vai ficar esquecido no fundo da agenda.

Em especial nas organizações dinâmicas onde tudo muda rapidamente, é natural que o seu projecto seja ultrapassado por um mundo de coisas. Mesmo que o seu projecto inicialmente tenha sido a grande novidade do mês, pode já não o ser um ano depois - mesmo que ele continue a ser tão necessário como no principio - porque vão surgir muitos projectos novos e mais estimulantes.

Publicitar o projecto
Esta acção está directamente relacionada com a conquista de um patrocinador, mas aplica-se a todos os níveis da organização. O Gestor de Projectos tem a responsabilidade de garantir que a credibilidade do seu projecto será sempre defendida e que, durante todo o tempo de vida do mesmo, vai manter um alto nível de qualidade.

É provável que o Gestor de Projectos seja o elo de ligação entre a equipa do projecto e o mundo exterior, e é importante que ele se esforce por promover o projecto.

Gerir as expectativas do utilizador
Nos grandes projectos é inevitável - especialmente naqueles que se prolongam no tempo - que o utilizador tenha uma percepção diferente da sua no que diz respeito ao produto final. Revisões regulares e verificações de controlo (muito especialmente no fim de cada etapa) são essenciais para evitar desencontros.

As expectativas do utilizador em relação à utilidade do produto final podem variar do cinismo total até ao ultra-optimismo desenfreado.

É vital para o sucesso do projecto que estes excessos sejam temperados. Os utilizadores devem estar envolvidos em todos os aspectos do projecto para que possa existir uma comunicação eficaz entre ambas as partes.

Lembre-se que é a reacção do utilizador ao produto final que vai determinar se o seu projecto é um sucesso ou um falhanço total.

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Uma abordagem sistemática

Depois de os projectos terem sido descritos como fundamentalmente únicos, variando de dimensão, forma, duração, custo e meios, pode parecer estranha a tentativa de descrição de uma abordagem de uma gestão de projectos normalizada e universalmente aplicável. Mas é precisamente por existir esta diversidade que se torna necessária uma abordagem sistemática.

Existe uma imensidade de metodologias específicas para a gestão de projectos, em muitos casos concebidas especificamente para determinadas indústrias ou tipos de projecto. Devemos estar sempre conscientes de que a metodologia não pode substituir a boa gestão, este é um perigo real e é um risco que não podemos correr. Nenhuma metodologia é perfeita em nenhuma circunstância particular do seu projecto, mas - desde que estejam bem compreendidos os princípios fundamentais - não existe razão alguma para que não possa adoptar um "livro de receitas" e escolher aquelas passagens que lhe parecem mais apropriadas à sua actividade como Gestor de Projectos. Repare que a adopção de metodologias particularmente complexas exige geralmente muito tempo, logo um custo acrescido.

No entanto, com uma abordagem sistemática o Gestor de Projectos poderá conceber uma estrutura para o projecto; poderá reduzir o risco inerente a cada projecto; e poderá concluir o seu projecto com sucesso.

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Qualidades pessoais do Gestor de Projectos

Um dos factores de maior importância no sucesso de um projecto são os seus recursos humanos. De facto, as pessoas envolvidas no desenrolar do projecto constituem um tópico que exige uma grande e constante atenção; segundo [BRO93] refere, "(...) a gestão de projectos é mais lidar com pessoas do que outra coisa".

Importa assim considerar as qualidades pessoais que o próprio Gestor de Projectos deve possuir. O Gestor de Projectos deve saber:

• motivar
• delegar
• comunicar
• liderar

Motivar
Por muito bem planeado e organizado que esteja um projecto, as hipóteses de ser bem sucedido sem o empenhamento da equipa do projecto são limitadas. Está muito nas mãos do Gestor de Projectos garantir que o projecto goze de uma cultura e de uma atmosfera que leve à boa conclusão dos objectivos.

Quando anda à procura de pessoas para a equipa, vai naturalmente procurar pessoas dinâmicas, empenhadas, responsáveis, inteligentes, empreendedoras, experientes e que saibam trabalhar em equipa.

Todas estas qualidades são admiráveis, sem dúvida, mas são qualidades que precisam de ser alimentadas pelo Gestor de Projectos. Pode parecer banal afirmar que uma equipa de projecto feliz resulta num projecto bem sucedido - o que não é obrigatoriamente verdade. Mas de qualquer forma temos de tentar assegurar que a equipa quer realmente fazer trabalho e, mais, que o quer fazer como o gestor o quer feito.

A chave para motivar as pessoas é atingir um grau de alinhamento entre os objectivos pessoais dos elementos da equipa e os objectivos do projecto. Tem de demonstrar às pessoas que elas vão ter o que querem se fizerem o que você quer.

É claro que perceber o que cada uma das pessoas quer é um processo difícil. Muito já se escreveu acerca do assunto da motivação em geral.

O que estas e outras teorias dizem é que pessoas diferentes são motivadas por coisas diferentes. Talvez não seja surpresa, mas isto significa que devemos conhecer e compreender os indivíduos que estamos a tentar motivar se queremos descobrir o que é que os faz correr.

Pagamentos
Ao contrário do que habitualmente se pensa, o pagamento não é grande motivador. Grandes aumentos de ordenado podem levar a uma sensação de bem estar temporário, mas esta sensação rapidamente se esvai.

É uma sorte que seja assim, uma vez que os pagamentos não estão directamente nas mãos do Gestor de Projectos. No entanto, um pagamento justo é um pré-requisito para conseguir que o seu pessoal trabalhe e mais ainda para conseguir que trabalhe com qualidade.

Por esta razão deve assegurar-se que o pagamento que o seu pessoal está a receber é competitivo (para impedir que eles saiam para outro lado) e justo (para evitar divisões internas). O pagamento é uma medida quantificável que permite avaliar o que a organização acha da qualidade do trabalho desempenhado por cada um dos elementos da equipa do projecto.

Os bónus pela conclusão de projectos dentro de prazo também não são grandes motivadores. No entanto, podem ser empregues se estiver com problemas de falta de pessoal e quiser estabilizar a situação pelo menos até ao fim do projecto.

Incentivos não pecuniários
Os incentivos não pecuniários, no entanto, estão na mão do Gestor de Projectos. Este deve procurar formas de ir ao encontro das seguintes necessidades que as pessoas têm:

Encontrar forma de satisfazer estas necessidades varia de indivíduo para indivíduo e é claramente importante que conheça bem a sua equipa a nível pessoal.

Delegar
O acto de delegar tem como resultados a longo prazo uma maior libertação do Gestor de Projectos e um maior envolvimento do pessoal do projecto que se sente responsável pelo trabalho.

A arte de delegar é muito delicada e é necessário manter um equilíbrio entre a abdicação das suas responsabilidades pessoais e a ditadura.

Existe uma relutância natural em muitas pessoas quando chegam ao acto de delegar. Esta reacção tem normalmente por base uma certa falta de confiança ou a convicção de que sozinho conseguiria fazer o trabalho. Mesmo que este seja o caso, não é desculpa para não delegar.

Algumas das tarefas não devem ser delegadas (especialmente aquelas que envolvem assuntos de pessoal), mas para muitos é uma forma de ter o trabalho feito.

Quando delegar, deve especificar claramente o que necessita de ser feito e porquê, quando deve ser feito e os limites de autoridade que está a delegar.

Comunicar
Analisamos a necessidade de o Gestor de Projectos ser um comunicador quando devemos as suas funções. Num espaço fechado, comunicamos para influenciar o comportamento de outras pessoas.

Circunstâncias diversas ditam o estilo apropriado para o fazer e o Gestor de Projectos tem se ser sensível à natureza da sua mensagem e ao seu público, isto é, deve atender e adaptar o seu discurso à audiência.

Acima de tudo, ele deve ser suficientemente flexível na sua abordagem e deve adoptar o estilo apropriado de entre o imperativo, negociador, persuasor, conselheiro e ouvidor atento (porque não podemos esquecer que a comunicação eficaz é um processo de dois sentidos).

A capacidade de comunicar eficazmente - em todas as circunstâncias - é vital para qualquer Gestor de Projectos. Enquanto o gestor tradicional pode confiar em grande medida na sua posição dentro da organização para influenciar os outros, o Gestor de Projectos tem de contar com a sua personalidade para o fazer.

Liderança
A capacidade de liderança é um dos aspectos da gestão mais difíceis de ensinar. Para ser eficaz, um gestor tem de ser capaz de liderar, de inspirar confiança aos outros que o seguem. Isto é tanto mais importante quanto o projecto depende do empenhamento e lealdade daqueles que estão envolvidos.

Lamentavelmente, o carisma não pode ser armazenado para, posteriormente, ser aplicado quando necessário. No entanto, vêm à mente uns quantos adjectivos que caracterizam os líderes.

Cada uma destas qualidades entrará em acção no decurso do projecto; o líder de sucesso saberá instintivamente qual a abordagem correcta para cada circunstância específica.

Coloca-se então a questão de como escolher um Gestor de Projectos uma vez que a função do Gestor de Projectos é determinante para o bom termo de um projecto. Desta forma a escolha da pessoa deve ser realizada segundo as suas características próprias que completam as qualidades pessoais atrás referidas. Independentemente da qualidade do profissional escolhido, justifica-se como complemento e reforço, um programa de formação específica sobre a função.

Importa referir que a função de Gestor de Projectos não é necessariamente bem efectuada por um gestor tradicional, devendo a sua escolha ter em linha de conta a observação da actividade, do comportamento e do potencial de experiência que foi sendo acumulado pelo profissional. O grande investimento que exige do ponto de vista de formação e do ponto de vista humano faz com que, em muitas instituições, se considere a Gestão de Projectos como uma disciplina profissional de pleno direito.

[BRO93] Mark Brown. A gestão de projectos com sucesso. Editorial Presença, colecção Gestão Essencial. 1993.

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